ZAGREB, 30. ožujka 2004. (Hina) - Kvalitetna organizacija i sposobnost prilagođavanja i učenja o promjenama, omogućuju tvrtkama da ostvaruju bolje ekonomske rezultate, istaknuo je na prezentaciji "Ples promjena u hrvatskim
organizacijama" predsjednik Društva za organizacijsko učenje Hrvatske (DUOH) Miljenko Cimeša.
ZAGREB, 30. ožujka 2004. (Hina) - Kvalitetna organizacija i sposobnost
prilagođavanja i učenja o promjenama, omogućuju tvrtkama da ostvaruju
bolje ekonomske rezultate, istaknuo je na prezentaciji "Ples promjena
u hrvatskim organizacijama" predsjednik Društva za organizacijsko
učenje Hrvatske (DUOH) Miljenko Cimeša.#L#
Da bi poslovna organizacija mogla slijediti dinamične promjene u
poslovnom i društvenom okruženju, ona se mora unutar sebe mijenjati i
to tako da primjene zahvate njezin najdublji kod, a to su mentalni
sustavi koji su podloga stilu i upravljanja.
Kao jednu od ilustracija uspješne transformacije mentalne podloge
donošenja poslovnih odluka, Cimeša je istaknuo iskustvo američkog
proizvođača automobila Ford. Tamošnji menadžment, početkom šezdesetih
godina načinio je analizu tržišta za nove modele automobila te marke,
na osnovu pretpostavljene socio-ekonomske segmentacije tržišta na
nižu, nižu srednju, srednju, višu i visoku klasu. Uslijedili su vrlo
loši rezultati prodaje, koje Cimeša i autori na koje se poziva
objašnjavaju zastarjelom mentalnom slikom o izgledu potencijalnog
tržišta. Naime, kao rezultat dotad nezabilježenih stopa rasta u SAD-u,
kupovna moć stanovništva je porasla pa je materijalni status postao
manje značajna varijabla u segmentaciji tržišta, a u prvi plan je u
tom pogledu nastupio životni stil kao onaj koji diferencira razne
tržišne segmente. Razmišljajući na taj, tada novi način, Ford je
proizveo legendarni "Thunderbird" koji je polučio veliki tržišni
uspjeh i postigao kultni status.
Jasno je stoga, naglašava Cimeša, pozivajući se na ideju koju je u
knjizi "Ples promjene" razradio poznati američki teoretičar Peter
Senge, da promjene moraju zahvatiti prije svih menadžment tvrtki. Sam
menadžment, međutim, podvukao je Cimeša, mora osigurati povoljnu klimu
za promjene u cijeloj organizaciji.
Drugim riječima, promjene bi trebale biti pokrenute kao rezultat
procesa učenja, u kojem ih može inicirati svaki član organizacije, pa
je u tom smislu vođa svatko tko prepozna problem i pokrene pozitivnu
promjenu. Nasuprot takvom stilu, kaže Cimeša, kod nas, ali u značajnoj
mjeri i u razvijenom svijetu, u poslovnim organizacijama promjene se
pokreću autoritetom, a umjesto na učenje, menadžment se koncentrira na
slamanje eventualnog otpora pri promjenama koje propisuje drugima. Za
razliku od dubokih i trajnih promjena u prvom slučaju, promjene koje
se zasnivaju na autoritetu su kratkoročne i ne donose značajnije
poslovne rezultate. Ponajviše zbog toga, 60 do 80 posto inicijativa za
promjene promašuje ciljeve ili ne ostvaruje planirane rezultate,
zaključio je Cimeša.
(Hina) xduk yds
(Hina) xduk yds